Hissikeskustelu Mirko Häyrisen kanssa

Viime aikoina on tuntunut siltä, että kokoukset ovat kuin väri musta – aina muodissa. Avasin ajatuksiani aiheeseen liittyen aiemmin blogissamme. Teksti toimi ennakkona Nuorten Ekonomien ja Viestintäekonomien järjestämälle workshopille, jossa valmentajamme Katriina Haikala (Elevator) tutustutti osallistujat virtuaalisten tilaisuuksien fasilitointiin. Lisää Elevatorista ja itse workshopista voi muuten lukea juuri ilmestyneestä HEKO:n jäsenlehdestä (numero 4, 2015). Valmistellessani kyseistä artikkelia sain myös mahdollisuuden käydä jututtamassa Mirko Häyristä, ammattivalmentajaa ja Elevatorin perustajaa. Antoisa keskustelumme ei koko komeudessaan lehden palstoille mahtunut, joten pohdintaa kokoustamisesta -trilogiani täydentääkin tämä yhteenveto juttutuokiostamme.

”…sano suoraan jos mä puhun liikaa koska mä latailen täältä tekstiä niin paljon ettei ole tosi, mähän puhun ammatikseni.”

On huhtikuinen keskiviikkopäivä ja Arabianrannan kaduilla on rauhallista, orastavasta kevätauringosta huolimatta. Sisällä Elevatorin toimistolla vauhtia kuitenkin riittää, kun energinen Mirko valmistautuu haastatteluunsa. Psykologian maisterilla, joka aikanaan erikoistui organisaatiopsykologiaan, on takanaan jo reilun 10 vuoden ura ammattivalmentajana. Mirko arvioikin tilaisuuksissaan käyneen noin 100 000 ihmistä, tilaisuuksia hän taas laskee vetäneensä jo reilut 2000. Aloitetaan silti alusta ja siitä, mikä itse asiassa ajoi Mirkon aikanaan fasilitoinnin pariin?

Rupesin aikanaan kokemaan, että ne palaverit joissa olin mukana – sekä osallistujana että vetäjänä – olivat niin huonoja että mä yksinkertaisesti kyllästyin niihin ja rupesin vaatimaan parempia palavereita. Ja sitten kun mä rupesin hakemaan tähän asiaan lääkkeitä, huomasin että aika moni muukin tarvitsee näitä lääkkeitä, ja tajusin tämän asian kokoluokan – palaveritunteja on vuodessa, pelkästään Suomessa, karkeasti arvioiden yli 1,8 miljardia tuntia. Se on aikamoinen luku.”

Niinpä päivätyöt vaihtuivat yrittäjyyteen ja erikoistumiseen koulutusalalle. Näin Mirko kertaa valmentajanuransa ja Elevatorin historiaa:

Aloitin koulutusalan hommat vuonna 2002. Toiminimen perustin 2005. Homma lähti laajenemaan aika tavalla. Olin mukana useissa yhteistyökuvioissa ja perustamassa yhtä kansainvälistä valmennusfirmaa, jonka toimitusjohtajana olin jonkin Sitten 2007 mä perustin Elevatorin ja sillä tiellä olen vieläkin.

Mirkon into on tarttuvaa, huomaa että äänessä on henkilö, joka todella uskoo asiaansa ja tekee sitä, mistä välittää. Ei tulekaan suurena yllätyksenä, kun mies mainitsee asiakkailta kysyttäessä heidän poikkeuksetta tiivistävän mielikuvansa Mirkosta yhteen sanaan: innostava. Mies jatkaa:

Olen koulutusalan ammattilainen, ammattivalmentaja, ja suhtaudun todella intohimoisesti siihen mitä teen. Itse asiassa tykkään kouluttamisesta niin paljon, että tekisin sitä vaikka ilmaiseksi. Mä teen sitä mitä mä rakastan.

Fasilitoidako vai tehostaako kokouksia, kas siinä pulma

Fasilitointi, eli ”tilaisuuksien, kuten kokouksien, vetämisen taito”, on Elevatorin valmentajien erikoisalaa. Aiemman workshop-kokemukseni turvin koen ymmärtäväni suurpiirteisesti mistä siinä on kyse, mutta kuinka tuttu termi on yrityksen (potentiaalisille) asiakkaille?

.. sitä me ollaan paljon mietitty, että käytetäänkö termiä fasilitointi vai kokousten tehostaminen. Jos mä lähden negaation kautta, fasilitointi on sellainen termi, että kukaan ei tajua sitä, ja sit jos sanot tehokas kokous, niin ihmiset lukitsee käsitteen niin pieneen viitekehykseen, että ne ei ymmärrä että tästä [fasilitointi] voisi olla hyötyä paljon laajemmaltikin. Positiivisesta näkökulmasta, fasilitoinnissa on se hyvä puoli, että asiakkaat jotka meiltä tilaavat [palveluita], tietää tismalleen mitä se on, ja tehokkaissa kokouksissa on se hyöty, että ihmiset tunnistaa ”ahaa, tää on jotain mikä liittyy mun työhön.” Mutta me ollaan pohdittu paljon, kumpaa termiä kannattaisi käyttää.

Mirko tiivistää fasilitoinnin tavoitteeksi ihmisten osallistamisen: kun ihmiset saadaan aktiivisesti osallistumaan kokouksiin, he motivoituvat ja tätä kautta sitoutuvat yhteisiin tavoitteisiin. Helppoa, eikö? Sitten pitäisi vielä muistaa järjestää tasapainoisia kokouksia, sellaisia joissa tavoite-aika-ihmiset –kolmion kulmat ovat tasapainossa. Tehottomien kokouksien syyksi Mirko näkeekin epätasapainon näiden kolmen tekijän kesken:

Mä havaitsin, että on paljon tilanteita joissa tämä kolmio ei ole tasapainossa. Lirissä me ollaan sellaisessa tilanteessa, jossa useampi kolmion kulma on lukittu tavalla, joka ei ole [kokonaisuuden kannalta] yhteensopiva, ja näitä tilanteita on paljon. On esimerkiksi lukittu tietty tavoite, meillä on nämä viisi miljoonaa asiaa jotka pitää käsitellä ja päästä tiettyyn lopputulokseen, ja aikaa on 30 minuuttia. Sitten ihmetellään, miten tämä saataisiin aikaiseksi. Tai, meillä on tietty tavoite, pitää saada päätös tästä ja tästä, mutta meillä ei ole päätäntävaltaista porukkaa paikalla. Miten ihmeessä siihen päätökseen voitaisiin päästä, jos meillä ei ole päätäntävaltaisia ihmisiä paikalla? Kokous kutistuu siihen, että tehdään vain joku ehdotus, joka kuolee matkan varrella sähköpostiin. Tämän kolmion epätasapaino aiheuttaa usein sen, että kokoukset epäonnistuvat.

Onko vastaus tehokkaampiin kokouksiin sitten siinä, mitä tapahtuu kokouksen aikana? Osittain, mutta suurempana syntinä valmentaja näkee itse kokousten suunnittelun, joka Suomessa tuntuu etenevän aika- ja ihmiset-kärki edellä, tavoitteen jääden usein taustalaulajan rooliin:

Kun mä tulen organisaatioihin vetämään palaveria tai muuta tilaisuutta, niin lähtötilanne tuntuu aina olevan ”nämä ja nämä ihmiset tulee paikalle ja aikaa on tämän verran”. Silloin mun eka kysymys on: ”niin, siis mitä te haluaisitte saada aikaiseksi?” Se [kysymys] tulee ihmisille aina ihan pusikosta. Suuresta osasta palavereita tuntuu täysin olevan unohdettu se, että pitikö meillä olla joku konkreettinen lopputulema, joka tästä piti tulla. Mitä väliä ajankäytöllä ja ihmisillä on, jos ei ole konkreettista ja tavoittelemisen arvoista tavoitetta?

Valmentaja tarjoilee sanomansa tueksi esimerkin: asiakkaan johtoryhmä oli pyytänyt häntä vetämään tilaisuuden, jonka tarkoituksena oli työstää yhdessä henkilöstön kanssa organisaation visio ja strategia ja näin saada koko yritys sitoutumaan niihin. Kysyttäessä johtoryhmältä, mitä se tarkoitti visiolla ja strategialla, valmentaja sai nipun ristiriitaisia vastauksia. Yhtenäisen, konkreettisen tavoitteen sijasta tarjolla oli yksittäisiä näkemyksiä:

Siinä vaiheessa sanoin näille [johtoryhmän] ihmisille ”mä en voi auttaa teitä. Jos te ette tiedä, haluatteko te kokouksen lopputuloksena lauseen, sadan sivun raportin, Excel-taulukon vai kuvan, niin eihän me edes tiedetä, ollaanko me onnistuttu, kun me päästään lopputulokseen”.

Toivoa kuitenkin on: kokousten tavoitteen määrittämisen tärkeyden lisäksi Mirko painottaa suunnittelun roolia onnistuneiden palavereiden taustalla:

Hyvä palaveri tehdään jo ennen kuin se alkaa, se tehdään silloin kun suunnitellaan ja määritellään ne speksit, joilla lähdetään liikkeelle. Moni palaverin vetäjä syyttää huonoista lähtöasetelmista ulkopuolisia tekijöitä, joihin ei ole voinut vaikuttaa. Mutta juuri palaverin vetäjän vastuullahan on etukäteen varmistaa, että lähtökohdat ovat kunnossa. Palaverin vetäjä, joka kutsuu porukan kokoukseen huonoista lähtökohdista piittaamatta ja niitä kokouksen epäonnistumisesta syyttäen, on kuin retkiopas, joka vie turistiryhmän heikoille jäille juoksentelemaan ja syyttää huonoja sääolosuhteita, kun osa porukasta hukkuu. Aivan kuten taitava retkiopas ei taio hukkuneita eloon, vaan pitää huolen, että retki suuntautuu maastoon, jossa on turvallista, taitava fasilitaattori eli palaverin vetäjä pitää huolen siitä, että jo liikkeelle lähdettäessä on lähtökohdat, joista voi onnistua.

Miksi kokoustamme?

Keskustelumme siirtyy siihen, miksi yritysmaailmassa tunnumme niin hanakasti turvautuvan kokouksiin. Mirko näkee kokousinnon taustalla kontrolli-näkökulman liiallisen painotuksen: sen sijaan, että työntekijöiden annettaisiin työskennellä itseohjautuvasti, halutaan erilaisten kokousten ja palaverien avulla kontrolloida sitä, mitä alaiset päivittäisessä työssään tekevät:

Uskon että kyse on luottamuksen pulasta, siitä että ihmisillä on liikaa töitä ja asiat on heikosti strukturoituja. Joskus palaveri voi olla myös statuksen mittari: jos mulla on paljon palavereita, mä olen tärkeä. Kaiken juurisyy on se, että palavereita järjestetään tilanteissa, joissa ei oikeasti tarvittaisi palaveria. Se on tehnyt palaverista kirosanan, aiheuttanut aikamoisen inflaation palavereille.

Valmentaja toteaa yksiselitteisesti, että palaveri ei aina ole se oikea ratkaisu. Etenkin, jos palaveri on rakenteeltaan vain ”sarja rinnakkaisia monologeja”, tiedonvaihtoja yksittäisten ihmisten kesken muiden osallistujien jäädessä passiiviseen kanssamatkustajan rooliin:

Kun palaveria lähdetään järjestämään kontrollin lähtökohdista, ajatellaan, että kaikkien ihmisten tulisi saada sama tieto samanlaisena. Mikä on sen lisäarvo?

Tavanomaisten status-palavereiden sijasta Mirko kehottaa organisaatioita pohtimaan kokousmallia, jossa yksilöt aktiivisesti hakevat toisiltaan vain heille oleellisen tiedon, hoitaen yleisen tiedonjaon esimerkiksi sähköpostin avulla. Hän tarjoaa myös peukkusäännön sille, milloin kokous puolustaa paikkaansa organisaation työkalupakissa:

Kokous tulee kutsua koolle, kun me haluamme yhdistää ihmisten osaaminen ja saada ihmiset sitoutumaan johonkin. Vieläkin typistetymmin voisi sanoa, että kokous tulee järjestää silloin, kun halutaan tuottaa jotain ihan uutta, jotain sellaista uutta, jota ihmiset eivät olisi erillään voineet tuottaa. Aina kun me järjestämme kokouksen tilanteessa, jossa nämä ehdot eivät täyty, järjestetään niin sanottu virhepalaveri, palaveri, jota ei olisi tarvinnut järjestää ja jossa aikaansaadut asiat olisi saatu aikaiseksi tehokkaammin ilman palaveria.

Tehokkaan kokouskulttuurin – sekä fasilitointivalmentajien – onneksi kiinnostus kokousten suunnittelu- ja vetämistaitoja kohtaan Suomessa on ollut kasvussa. Modernit startup-yritykset haastavat myös toimintatavoillaan perinteisempien yritysten kokouskäytäntöjä. Mirko näkee, että pohjimmiltaan kyseessä on murros johtajan roolissa sekä roolille asetettavissa vaatimuksissa:

Jos miettii vaikka näitä suomalaisia peliyhtiöitä, eihän siellä ole ollut ketään yhtä suurta johtajaa, joka yksin on viimeistä yksityiskohtaa myöten määritellyt, että ”tismalleen tällainen peli me tehdään”. Pelit ovat syntyneet erikoisosaajien osaamisen ainutkertaisena yhdistymisenä. Organisaatiot kuten SuperCell ja Google ovat osoittaneet, että työntekijöitä osallistavilla, voimaannuttavilla ja vastuuttavilla johtamisen malleilla voidaan luoda ennen näkemättömiä menestystarinoita. Tämä kertoo juuri siitä, että sellainen johtamismentaliteetti että ”minä kerron, sinä kuuntelet”, se on aikansa elänyt, ja johtaja joka ei tiedä mitä on fasilitointi, ei voi nykypäivänä sanoa olevansa johtaja.

Suurimpana esteenä tehokkaampien kokouskäytäntöjen käyttöönotolle Mirko näkee ennakkoluulot fasilitointia kohtaan. Esimerkiksi fläppitaulujen tai äänestyslappujen hyödyntäminen kokouksissa herättää yhä laajalti mielikuvan leikkimisestä, ei oikeasta työnteosta. Mirko on törmännyt ilmiöön myös valmennuksissaan: valmennettavat ovat kokeneet oppimansa työkalut hyödyllisiksi, mutta eivät ole uskaltaneet tuoda niitä omassa organisaatiossaan esille niiden herättämien (negatiivisten) mielikuvien takia. Ratkaisuksi Mirko ehdottaa yksinkertaista lähestymistä koko kokous-ajatusta kohtaan:

Kokouksen määritelmä kannattaa heittää roskakoppaan tai vähintäänkin laajentaa sitä, jos haluaa päästä parempiin lopputuloksiin.

Lisätietoja Mirkosta ja Elevatorista:

http://www.elevator.fi/

https://www.youtube.com/watch?v=somLu-TKX-8

Advertisements

One thought on “Hissikeskustelu Mirko Häyrisen kanssa

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s